当HR在眼花缭乱的简历中，层层筛选和面试，与业务部门来回协调，耗费了大量精力、时间，以及招聘成本，终于百里挑一的招进来一位新员工后，还没松口气，新招的人就被气走了，然后HR也跟着气了个倒仰。

　　这是谁的错?

　　离职的新员工说：“说好了入职后有人带，根本没人管我!”

　　被指定带新人的老员工也很无语：“我也很忙好吗?都是成年人了，自己看着学不会吗!”

　　还有人阴阳怪气：“咱们部门都已经饱和了，招这么一个职位，是想把谁换掉吗?”

　　HR也火了：“老带新不很正常吗，难道让我带啊!”

　　新的环境、新的工作内容、新的同事，对于新员工来讲，处处都是需要适应的新挑战，为了让新员工尽快适应环境，HR所采用的“老带新”、“师徒制”也是一种常规的新员工技能培训方式了。

　　可新、老员工的关系有时候就像二胎和老大，HR不是当妈却胜似当妈，一碗水端不平，就要落得一身埋怨。那么为什么老员工不愿意带新人呢?

　　首先，带新人这件事占用本职工作时间，且对老员工来说无利可图，而且如果赶上一个不够伶俐的新员工，工作进度特别慢的话，对于原本就已经很忙碌的老员工来说简直是平添麻烦。

　　其次就是对于责任问题老员工普遍存在顾虑。因为新员工难免会由于不熟悉工作而频频出错，无伤大雅且知错能改的倒也还好，最怕是一犯再犯，犯到了领导手里，领导反过来还质疑老员工是不是教导无方。所以老员工对于这种“事要我扛，人要我带，锅还要我背”的情况绝对是敬而远之。

　　最后就是从古至今都存在的难题——利益冲突，也就是俗话说的“教会徒弟饿死师傅”。另外很多新员工的工资比老员工还高，更易引起老员工的心理不平衡，也就更加抵触带新人这件事了。

　　所以不管HR是想要降低试用期员工的离职率，还是促进企业的良性发展和员工关系的和谐，都必须调和好新、老员工的矛盾，做好老员工的安抚和激励工作。

　　那么具体HR可以通过哪些方式解决“老带新”中出现的问题，来确保新人有良好的成长效果呢?

　　▍1.定岗定责，把责任落实到个人

　　虽然新员工在工作开展初期，因为不熟练难免出错，但这也不是老员工处处包容新人并为此“背锅”的理由。所以即便是新人，也要有相应的、明确的考核指标或教学计划，确定每个时间段新员工要完成的培训内容和培训目标，并对此进行定期检查和考核，以便发现问题及时调整和解决。

　　这既是给新人一个初期的工作方向，也是给老员工一个预期时间，让老员工在此“教学期间”能够平衡好带新人的事宜和自己的本职工作。不至于觉得带新人这件“麻烦事”是个甩不脱手、遥遥无期的事。

　　▍2.新人干老事，老人干新事

　　一般公司已经成熟的业务，大多也都已经有一套成熟的标准和流程，只要照着做，基本上也不会出错，老员工只要稍加提点着点儿新员工容易出错或需要改正的地方即可，不必时时刻刻盯着。

　　而这种基于老业务成熟度的“放手”，也可以给新员工一种充分的信任感，让他们敢于去尝试，激发创造能力，给老业务和团队都带来新的活力。

　　让老员工去做新的业务，一方面是因为新业务可能现阶段一切都还处于探索中，没有成熟的框架，需要懂业务的成熟员工去开拓，如果让老业务都不懂的新员工去做，不仅不会有什么成果，还会因为受挫太多而丧失工作信心和斗志;另一方面，也可以激励老员工的工作热情，一成不变的老业务容易僵化他们的思考和创新能力，所以必须要有所突破。

　　如果光顾着将老员工的工作内容分出去，却不给他们新的工作内容，对于新、老员工的业务范围和岗位职责也没有一个清晰的区分，他们自然难免会有“要被替代掉”的危机感。所以招了新员工，也不要喜新厌旧，还是要照顾好老员工的情绪才行。

　　▍3.采用KSF增值加薪法

　　这是一种员工和企业共赢的薪酬分配模式，给员工提供了加薪机会，又不会增加企业成本。KSF一般可以开拓6-8个绩效激励的渠道，也就是加薪指标，每一个加薪指标都可以设计一个加薪标准，当员工达到相应加薪标准即可得到奖励，低于标准就有压力。而每一个指标，又是企业利润增长的渠道，员工能达标，也意味企业比过去做得更好。企业效益好，为员工加薪也就没有压力。

　　简单来讲，KSF增值加薪法的本质就是多劳多得，员工可以凭借自己的努力实现加薪。因此HR可以依照KSF增值加薪法制定一套“老带新”方案，明确一个老员工带新人可以获得怎样的奖励。根据新员工的工作熟练程度，还可以分不同等级打分，来给予相应的奖励。

　　老员工付出了努力和时间，理应有所回报。如此操作，新、老员工利益相关，就会产生紧密的联系，既有利于新人成长，也有益于老员工管理能力的提高，也会使团队更加凝聚。当员工利益和企业利益趋同，能共同向着企业目标一致前进时，也就真正实现了员工和企业的互利共赢。