金柚网人事资讯：员工表现呈正态分布曲线：20%的员工表现优异，10%的员工存在表现或行为问题，70%的员工表现稳定，工作负责，但不一定出色。你如何管理和发展20%的明星员工，以及那70%有发展潜力的普通员工？当大多公司持续面临裁员、绩效奖金池封顶，因并购或全球竞争和技术混乱导致的招聘冻结时，你将如何激励、管理和发展员工？

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      根据美国企业不断变化的需求来培养员工的关键在于，了解自己的领导风格。在你着手根据员工的长处委派任务，努力培养他们的技能，帮助他们找到重塑自我的新方法之前，你需要评估自己的管理风格以及员工的天赋和能力。让我们参照以下步骤：

      第一步：定义自己的管理风格

      一个练习：有个猎头打电话给你的最佳员工，说在竞争对手公司有一个很好的机会，他想让该员工抽空去那家公司面谈1小时，看看那家公司是否能给她一个更好的工作机会或薪酬。当你刚听说这件事的时候，你会如何反应？

      ①“我希望员工效忠于我，留在我身边，当然，我也不想重新雇人，再培养一个接班人。”

      ②“我希望员工愿意留下和我一起工作，因为我培养了她，尊重她，真正享受和她一起工作。”

      ③“如果这确实是一个更好的职业发展机会，我希望员工能抓住。我愿意帮助她在职业生涯中获得提升，即使这意味着失去她，同时必须找到并再培养一个接班人。”

      如果你的答案是②或③，那么授权可以是你激励和发展员工的战略工具；如果你的答案是①，那么你其实认为授权更多的是一项“任务”，而不是一项针对成长和发展员工的战略。你鄙视离职，仅仅是因为它在短期内给你的工作增加了负担。

      从最高意义上说，授权需要你放弃一些自己喜欢做的事情。例如，如果你是一位喜欢为海外移民任务做预算的财务经理，或是一位喜欢培训公司行为准则的法务部门主管，你可能不想放弃这些职责，同样地，如果你认为自己对公司的最大价值在于你有能力关注高管团队的需求，并且你为自己建立的关系感到自豪，那么将下属融入你的人际网络可能有点危险。这就是在进行这样的练习之前，你必须评估自己的优势和管理风格的原因。在对你的员工做出任何承诺之前，你要确定你知道自己愿意授权些什么。

      第二步：给员工排序

      想把工作分配给别人是一种自然的倾向，也是一种后天习得的行为，通常取决于你遇到的企业文化和你自己的专业精深程度。但在你了解下属中谁愿意接受学习新技能的机会之前，不要把工作分配出去。记住，作为一位领导者，你并不是在追求与你相同的领导方式，而是在追求一致性，这意味着你完全有权利花更多的时间和参与度高、能自我激励、寻求额外工作职责的员工在一起。“挑战明星员工”是一种实用有效的领导方法，虽然它通常意味着你要花更多的时间来构建小部分人的优势，而不是忽略大家的天赋、参与度和能力的不同，把时间平均分配到整个团队中。

      首先你要将员工分为以下3类：①前20%；②中间70%；③后10%，然后再细分，这样你就能在前两类中找到最优秀的人。接下来，分而治之：和你挑选出来的几名员工开个会，讨论作为培养人才的一种手段，授权的重要性，并让他们考虑一下，基于自身的特定情况，授权给他们的结果会是什么样。从本质上讲，你的目标是通过协同工作导向正确的结果，然后让每个人都找到自己通往结果的道路。你希望让员工以自己的方式创造出属于自己的成功，并在动机、才能和目标之间取得平衡，从而达到个性化的结果。稍后，你可以将这个练习扩展到那些没有被选中参加第一批讨论的员工。

      第三步：监督你授权的任务

      记住，领导的核心职责包括为正确的工作选择合适的人，设定期望，然后监督结果。授权的关键步骤在于选择合适的任务或项目（例如技术、管理、行政任务或特殊项目）来进行指导或监督。然而，这不是移交责任，然后就不管员工那么简单，授权本身是实践的重心，在整个执行过程中，你需要约束你的下属。因此，你可以询问员工以下问题来设定你的期望：

      “你对这个项目的期望是什么？负责新项目时，你的最初计划是什么？如果你接受这个项目，围绕项目，你会设置怎样的参数或范围？”

      “你计划多久向我汇报一次最新动态，你希望如何与我交流你的进展？”

      “有哪些可以量化的结果可以让我们知道你已经实现了目标？”

      有了这些信息，你就能决定把什么任务分配给谁。毕竟，所有的管理者都有责任为公司制订继任计划，授权的目的就是传递技能和机会，帮助员工为有朝一日接替你做好准备。如果你正在培养员工学习你在职业生涯中掌握的那些技能，你就能培养忠诚度，因为你会把别人的需求放在自己的需求之前。