由于OKR与绩效管理的紧密关系，HR必然要卷入其中，而且有着让OKR制度成功落地、良好运作的责任。那么HR要如何开启这个棘手的工具呢？

以下是一些HR可以参考的指南：

1、与CEO和高管团队一起创建OKR。
      这样做的主要目的是为了可以成功实现OKR。各层级主管做出承诺及行动是成功实施OKR的一个关键因素。重要的是，你需要清楚地说明使用OKR的最终目标是什么。

2、找到你的支持者。
      让CEO和高管团队在1-2个季度内练习OKR是一个很好的开始，这一过程通常是由CEO带头。下一步就是找到你的支持者。这个支持者一定要是高管团队成员，不管是哪个部门/团队，他们能够将OKR运用体现到其本质目的上，并可以成为组织其他人的导师。

      这些是其他人在努力想出自己的OKR时会接触到的人。你也想从支持者中拿到反馈，因为他们在1-2个季度的时间里和团队一起执行了OKR，他们会给你提供你可能看不到的洞察。

3、超越实施本身的计划。
      许多组织未能实施OKR，因为它们只注重于培训组织如何制定正确的目标和关键成果。对于许多组织来说，缺少的是围绕OKR的规划框架。

      OKR不是一次性的事件，你需要在你的组织中创建一个强大的流程，让人们在这里生活和呼吸OKR。

      关于设定多少个目标，多久检查一次目标的规则，期望哪些类型的状态更新，如何在本季度结束时关闭目标。这些，都是在你考虑实施所需要计划的。

4、OKR要帮助主管取得成功。
      通常，当涉及到推出OKR时，阻碍发生在管理层。当涉及到OKR时，主管是非常关键。你需要他们从他们的团队成员那里得到正确的更新，这样，他们就可以反过来更新领导团队在部门/团队层面上的表现。

      当谈到OKR时，许多HR犯了一错误：

      没有明确的阐述OKR在管理过程中的作用，这是把它当做一个培训任务去执行。

      主管们只是被介绍了正确的OKR概念，然后就期望能把这种方法应用在他们的团队中使用。

      我们需要花时间培训主管们如何帮助他们成为更好的教练，以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中，比如日常业务计划或每周周会。

5、将OKR发展成公司日常管理机制，确保OKR的进展不只是在本季度末讨论。
      鼓励你的CEO和高管团队每周花5分钟介绍公司的最新信息。与你的IT团队合作，在办公室的屏幕和展板上展示整个公司的OKR，当团队和团队成员达到他们的目标时，实施庆祝活动。

      OKR需要成为你们企业文化的一部分。团队成员不应将OKR视为他们的待办事项中的另一件事，更新他们的目标应该成为他们日常生活的一部分。HR要确保新员工在OKR方面得到适当的培训，还为团队成员提供学习资源。

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