池思思，现任丁香园HRBP总监、Tc事业部BP head，曾分别就职于阿里巴巴和滴滴出行，有多年大型互联网公司的HR工作经验，在COE&HRBP模块有着深刻而独到的见解，深受业务方的青睐与好评。

　　10月24日，在金柚网主办的“重塑·创新 激活人效 智享未来——2019人力资源产业生态大会”上，丁香园HRBP总监池思思进行了以“成为一位能被业务认同的 HRBP，需要做什么”为主题的精彩分享。

　　在HR的职业发展过程中，有些人是在COE 角色上负责具体的招聘、培训、文化、CB、OD等工作，有些人可能恰好是HRBP，有些人初入职场，有些人身经百战，但大家或多或少都会感到迷茫或者遇到挑战。作为人力资源业务伙伴，HRBP应该怎样立足专业、着眼业务支持并促进业务成长，推动战略目标实现呢?

　　我在这里列了很多问题(见下图)，HR如何体现自己的价值，如何摆脱纯执行的角色，我在和业务部门沟通的过程中如何拥有更多的主动权，如何向外界交代我的产出是什么，甚至于我要如何与我的老板谈论我的绩效。这些是我过往带团队或者在和同行交流的时候，很多做HR或者做业务的同事在工作过程中可能会遇到的问题。今天我主要以此为切入点，谈谈我们需要做什么，才能成为一位被业务部门认同的HRBP。

　　组织能力与企业成功的关系

　　我向大家简单介绍一下我现在负责的业务，让大家明白这个业务发生了什么变化，再结合我的业务去阐述我做了什么。我在17年底入职丁香园，当时我的业务状态可以用非常糟糕这四个字来形容，业务模式非常单一，纯粹做媒体广告变现，全年的营收不到1000万，没有完成CEO定的指标，是整个丁香园垫底的事业部。基于业务持续不达标的情况，组织的问题也逐渐显现，leader和下属之间互不买单，leader不认同自己下属的能力，下属觉得持续没有成就感和工作乐趣。整个组织架构面临重整，整体业务需要拆分，这是17年的状态。我们再来看看现在的状态是什么样。

　　我相信很多人都听过丁香园，也知道丁香医生，我们还有丁香妈妈，现在这个业务已经属于母婴群类里的头部IP了。在业务模式上，我们不仅仅做媒体广告变现，还做知识付费、健康商城。从18年开始，连续两年被评为丁香园的明星事业部。截止今年Q3底，我们的营收已经超过了三个亿。从我入职到现在，业务发生了很大的变化，不仅仅是业务模式变的更成熟，营收变的更可观，我们还向其他团队输出高级人才。

　　这其中我们做了什么，为什么业务会有这么大的变化?有小伙伴可能会说，这不一定与HR有关，有没有可能是业务partner、 leader太强了，他解决了所有的问题?这个可能性是存在的，但它非常小。一般来说，企业成功的公式等于企业战略乘以组织能力，现在包括腾讯、阿里在内的很多大型互联网公司也会运用这套理念。战略可能更多是与业务有关，即业务partner能不能把战略制定清楚，但是组织能力一定与HR有关。简单来说，就是有个清晰、振奋人心的战略方向(事)，再搭建一个团队(组织)去实现它。

　　在组织能力上，杨国安教授有个“杨三角”理论，相信大多数同学都听过。它的核心是把组织能力拆分成三个维度——能不能、许不许、愿不愿，然后帮助我们。不管是做HR的还是做业务的，都有更多角度去切入，判断组织状态好不好，帮助我们提升组织能力。这是一个非常核心的基础理论，以此来说我做什么和不做什么，再说具体怎么做。

　　HR与业务部门的配合方法

　　我和大家分享两个circle原则，第一个circle是如何与业务部门合作，第二个circle是如何帮业务部门成功。

　　第一个circle其实很简单，分为了解业务及团队、诊断问题、给工具、实施落地、复盘五个环节，更多的是与我们HR相关。

　　首先，我们需要了解业务及团队两个维度。熟悉并了解自己的业务做什么很重要，团队核心成员有谁，他们的状态、能力、意愿是什么。有共同的认知和语言，才可以聊到一块儿去，我才能够和他说我接下来做什么不做什么。就像我们谈恋爱一样，如果你们没有共同的话题，又如何惺惺相惜呢?

　　在了解业务及团队之后，我们再诊断业务问题。到底是哪项业务业绩不达标，哪块业务组织的状态最差。我们基于对团队及业务的了解，分析问题出在哪，再给工具。在这几个环节中，我们一定要记住一点，所有的探讨都是和业务部门一起沟通的，而不是HR单方面觉得。如果业务部门不buy-in你认为的问题和你给到的工具，导致的结果就是HR的方法不落地。业务部门在执行落地的过程中，根本不理解这套工具为什么做、怎么做，那么最后一定是达不到效果的。所以我们要在看问题给工具上达成一致，下一步再去实施落地，在实施之后进行复盘，形成一个循环。复盘总结的是什么?工具给了，也落地实施了，最终是否解决了之前提到的问题?如果解决了，有没有新的问题发生?这些都是基于对团队及业务的再次了解。

　　第二个circle，如何帮业务部门成功，更多的是从业务视角切入。在阿里做HR或者做业务有几个非常基础的原则，即定目标、盯过程、拿结果。简单来说，我们把所有资源，也就是人力、财力、物力，集中在一起进攻一个点，这个点往大了说是战略往小了说是目标。为了保证企业成功，我需要关注的是这些资源是否具有一个清晰、合理、明确的方向。

　　这个circle有五个环节，首先是设战略，如果没有战略，至少要定目标，基于目标做过程，过程实施之后再分析结果。结果做得好，要分析好的地方在哪里，和市场对比在哪里;如果做得不好，不好的地方又在哪里。下一步再循环进行战略设定。在业务发展过程中，市场始终在变化，我们可能要和竞品比，可能要和全球的经济行情比，我需不需要调整战略?如果我的战略没有问题且不需要调整，那么新的一年业务目标要不要改变?

　　无论是我们的业务同学，还是我们HR，时时刻刻要想清楚一件事——我有战略吗，我有目标吗，我有给下面的人一个非常清晰的前进方向吗?这是一定要做的。如果方向不清晰，很多事就是无用功，或者浪费资源。对比业务部门，做HR需要从更多的视角去看待问题。我们永远要记住：处在第一个端口的环节，要去思考第二个端口。

　　为什么这么说?当我在了解业务团队的时候，我不只是纯粹了解表面，我要了解它有没有战略，了解它有没有目标，所以这两个circle是要结合在一起的。当我在做问题诊断的时候，我依然要从帮助业务成功的5个环节里诊断哪个环节出问题，或者某个环节的哪个点有问题。

　　做人和做事

　　大家已经了解了理论的部分，可是同样的一套理论，应用在不同的HR身上，为什么有些人能够成功，有些人做的就不怎么理想?我认为有两个非常核心的原因，HR永远要保持两个点——做人和做事。

　　对于做人而言，我认为首要的事就是了解业务及团队，至少和对方有共同语言，而不是一开始就要求和对方建立起信任感。我可以参与到业务部门更多的会议中，即使是作为一个旁听，我也要了解他们在做什么和不做什么。再结合我们前面提到的5个环节，提供具体的方法论，提供具体的工具，通过一件一件的事和业务部门建立起更深的联系。

　　做人，我认为最简单的四个字就是“一颗真心”，我把这项业务也当作自己的业务来看，以我希望业务成功为出发点，从组织角度切入，我认为组织要做什么和不做什么。我的意见建议和我的partner可能不一致，但是我和他的目标是一致的，在共同的大方向下，我们更容易达成一致。而不是说业务是业务团队的，和我没有关系，我进来就是拿一份工资只做份内的事，今天让我做招聘我就做招聘，明天让我做培训我就做培训，这就不是“一颗真心”。

　　对于做事而言，任何事都不能脱离结果来看待。我和你的关系再好，信任感再强，但是我们给不了产出、给不了结果，那就于事无补。最近有很多小伙伴提问，第一个问题是我想摆脱纯执行的角色，我有很多很好的建议，但是我影响不了业务leader，我感到压力很大怎么办。第二个问题是我现在负责的业务团队有小伙伴觉得业务方向有问题，我也觉得业务方向有问题，但是我没有办法影响leader改变业务方向，我该怎么办。我笑了一下，我说我们循序渐进一步步来，现在你还没有和业务部门建立联系，在你没有帮助他解决过任何问题的情况下，你来指导业务部门的业务方向问题，现实吗?人家肯定不buy-in，这是第一点。第二点是业务部门长期在做业务，而我们是做HR的，我们花的时间和精力有他们那么多吗?也没有。那你凭什么认为你的观点一定比他们的正确?

　　既然如此，我作为HR需要关注什么，不能放任自流吧?所以我们一定要区分开两个角色。我们很多时候会模糊角色，当我作为HRBP深入到业务团队中，如何把HR的角色和业务的角色划分得更清楚明了?什么事应该由业务团队来做，什么事应该由HR来做?我的理论是，和组织有关的事应该由HR冲上去做。以上面那个case为例，我看到的并不是业务方向不正确，我看到的是下属和leader之间关于业务方向没有达成一致。如果是和业务方向有关的，那是业务的问题，但组织上下没有在目标上达成一致，就是组织的问题。所以我和我的小伙伴说，你优先解决的问题应该是如何让团队成员的上下目标一致，而并不是质疑目标有问题，要把正确的事交给正确的人解决。

　　再举个例子，每一个环节都可以围绕组织能力来展开，我们制定战略也是如此。公司内部可以划分为头部人员、腰部人员和腿部人员，头部人员可以是公司的CEO、业务VP，甚至是某个业务板块的负责人，他才是需要制定战略的人，而我要思考的是这个level的人有制定战略的能力吗，战略是不是合理，能不能被接受、被理解，能不能在市场上有核心竞争力。我不仅要思考他有没有能力去做，也要思考他有没有意愿度去做。所以我们不管是设战略、定目标，还是盯过程、拿结果，我们都可以围绕组织能力的三个维度来分析他是否有专业能力，每个环节是否有意愿度。

　　三角理论的应用

　　标紫色的部分(见下图)是我认为在业务前期最需要关注的地方。能力的维度有很多，有制定战略的能力、专业业务能力，管理能力，还有通用能力(学习能力、沟通表达能力)。我认为最重要、最基础的能力是管理能力和专业能力。

　　在围绕目标展开的时候，一定需要一些具备专业技能和经验的人，我们先把这些人聚在一起做事。其次我们要关注管理。管理上最大的问题在于把资源集中之后要做什么事，这里说的资源可能是人力，也可能是财力、物力。

　　在行业中，如果想具备可持续的竞争力，我们需要有战略。如果想让团队变的更高效，我们需要有通用能力，良好的沟通可以减少很沟通多成本。愿不愿是意愿度的问题，总结起来就是一句话，上下左右同欲者胜。什么叫同欲者胜?即我和你之间的目标是高度一致的，我和上下级之间的目标是高度一致的，能做到这一点就相当于集中我们所有人一起专注进攻一个点，这和三个臭皮匠顶个诸葛亮是同样的道理。

　　但是，上下左右同欲过程中的沟通非常单向，是很多组织内部都会遇到的问题。老板认为自己在传递战略，也做了全力的工作，但是下属为什么总是完成不了，或者执行不到位，老板就会把结论定位成下属的执行力不够。如果换成一个执行力更强的人，或者找HR建设执行力文化，可以解决问题吗?事实上并非如此。我们所谓的沟通，并不是我今天站在某个会议室里，向下属讲完目标和战略是什么，沟通流程就结束了。所有的沟通都应该是双向的。一千个读者就有一千个哈姆雷特，在没有回收到反馈信息之前，可能每个人对同一件事的理解都大不相同。尤其是关键人员，你们有没有真的进行双向沟通达成高度共识?只有在你传递之后，他向你反馈的信息和你的想法是一致的，那才说明你们做好了上下同欲。很多管理者最容易犯的的一个错误就是，我说完了就已经完成了信息的传递，而没有进行回收反馈。下属的理解和你的理解可能不太一样，当他执行力强大的时候，反而会让结果跑得越来越远。所以HR要关注，我们可不可以搭建沟通渠道，让leader听到下属的声音。

　　还有一点是透明高效的沟通环境。在我们有能力有方向的情况下，我们需要盯过程，需要进行过程之间的全面复盘，其中最重要的就是沟通。很多问题都是出于我们没有做好沟通，导致信息有所缺失，或者沟通成本过高、耗费时间过多，这也体现出提升人效的重要性。

　　我结合我之前在丁香园做的事阐述我是如何应用两个circle原则的。我在入职最初的1到2个月就是在了解团队及业务，我找了我们的业务VP和所有业务负责人挨个聊，聊的内容和人有关，和业务有关，和任何事物有关都可以。大家可以看到我的履历，一个在阿里，一个在滴滴，和我在丁香园负责的业务完全不一样，但我得懂他们在做什么，所以我在第一个环节做了这件事。

　　第二个环节我看到了问题。业绩完全不达标，不能完成CEO定的目标，整体来说销售是有问题的。除此之外，与产品也有关联。媒体自身的品牌公信力对B端用户没有那么大的吸引力，所以B端用户不愿意买单。这是当时业务的两个短板。

　　再深入一层看问题，销售业绩为什么不达标，是销售市场没有打开，销售策略缺乏，还是产品本身不够吸引力?如果是产品本身不够吸引力，那一定与媒体有关。我需要针对媒体团队采取措施，让他们提升品牌公信力和产品多样化，招入一些能够让团队更多元化或者提升产品多样化能力的人。如果产品本身没问题，问题出在销售策略上，我应该怎么做?大范围来说，负责制定销售策略的是销售leader，我要判断他有没有办法制定出合理的销售策略。如果销售leader定不好销售策略，是提升他的能力性，还是他有这个能力但是没有意愿度去做。围绕我们前面说的三角理论，如果能力不够，有两种解决方法，第一种是直接招一个有能力的人替代他，第二种是培养他。我们选择一还是选择二，取决于你的时间节奏。如果你希望快速有效地整合这个团队，提升团队士气打一场胜仗，可能就会选择招聘。如果可以通过短时间评估他，就做人才盘点，盘点他的能力、潜力和经历，假使他是可以通过半年提升能力的，而我倾向于培养他，我就制定通过半年时间提升他的培训计划。这就是针对我们的问题做诊断，分析问题之后由HR提供工具。

　　基于诊断，我们分析是什么原因导致了这些问题。有一点很有意思，当围绕circle的时候，我发现这项业务没有战略、没有目标，虽然制定了一个在全年内完成的具体数字，但除此之外没有任何考核措施。业绩持续不达标没关系，我没有淘汰你，没有给你做降薪，也没有给你做降级，没有能力的人依然在这个团队里。最后留得住有能力的人吗?肯定留不住，他觉得不公平，他为什么要待在这里。没有目标，就没办法盯过程，结果也一定是不理想的。如果定了全年一个亿的目标，再评估组织能力、意愿度、许不许方面有没有落实。

　　我们做的最重要的事是让团队先有目标。作为我们HR来说，让团队有目标，绩效管理是一个非常有效的工具，在此基础上还有职级工具。如果一家公司没有职级，就意味着它只有业务目标，但是没有办法做人、做分层。我相信一个总监和一个刚毕业的应届生，即使他们做同样板块的工作，但他们的岗位职责和能力要求也是不太一样的。有了业务目标，引入了职级体系，我们可以清楚知晓要把一个人定在哪个维度上，让他有清晰的方向。落实了绩效体系、职级体系，薪酬体系也要跟上，使它们发挥激励作用。

　　除此之外，我要围绕什么做招聘?团队给我的要求是快速调整组织状态以应对团队业务，希望团队更快提升。我们当时抓了几件事，使目标能够定下来，通过几种工具落实招聘。我们结合了几个策略，并与leader达成一致后，在18年第一个Q到第二个Q期间，就已经完成了17年全年的业绩目标，还在18年年底被评为整个公司的核心业务部。

　　HR的四种工具

　　对HR来说，我们虽然围绕着两个circle，但是具体工具万变不离其宗，即招聘、文化、培训和机制这四个维度。

　　①招聘

　　我补充一点，做招聘不单纯是老板来需求我们做需求，我认为中间有个非常核心的点是集中资源严抓关键岗位。关键岗位是最能够帮业务解决问题的岗位，比如说前面提到的销售业绩不达标、媒体业务不理想是最核心的痛点。我们招的人一定要解决这两个问题。而不是招别的行政岗位或者财务岗位，那不是核心痛点业务。一家企业只有集中资源做核心业务，才能让资源利用率更高效。

　　第二点是招聘需求。我们在和业务部门review的时候，很多时候业务leader会提出一个需求，我下面的员工天天加班，工作太累了，人手不足没有办法完成目标，所以我要招人。这个需求一定合理吗?不一定。所有的招聘需求应该围绕业务进行，你需要告诉我们现在做什么事，围绕这个目标，合理的组织架构是什么。比如我们现在做销售，目标是全年一个亿，有华东和华南两个市场，你把这个需求说清楚了。华南配个leader，华东配个leader，下面配多少员工，大概一个什么level的销售能带来多少业绩，我们结合业务目标和组织架构评估业务部门现在的人员状况，再进行招聘。

　　下属的工作压力很大，有没有可能是他的产出低、人效低呢?我招一个人效高、产出高的员工，也许可以抵两个人的工作量。所以我要review业务，基于业务review结构，现有的员工和希望的状态之间有没有差距，再总结我要招什么样的人，明确核心岗位。这件事是我从17年入职到现在一直在丁香园做的，我们和业务部门在招人方面基本上配合得非常好，他们也不会觉得人力短缺。

　　②文化

　　很多企业想建设文化，也有企业认为文化很虚很鸡肋。具体用虚的方式还是实的方式，用绩效激励还是用奖金激励，或者用一些非常有荣誉感的虚拟激励，都是形式。最重要的是讲清楚文化到底在倡导什么，它一定是和业务有关的。很多公司说要open，要坦诚，要直接把它作为文化词条，其实没有错，但我们需要思考这些文化词条和业务的关联在哪里。所有文化首先应该强调目标落地和拿结果，才能够帮助组织成功，而不是直接就讲协同讲礼节。团队在没有完成业绩的情况下，整个组织氛围倡导的应该是拿结果。

　　围绕拿结果，HR要做的就是提升绩效，在每一个环节包括日常过程中渗透绩效。就像阿里说的“遭遇战”和“阵地战”。“阵地战”是一个季度固定要做的事，“遭遇战”更多的是日常中发生的事。绩效沟通、目标设定是“阵地战”，日常中leader和下属之间出现问题就是“遭遇战”。在这个过程中，能不能对拿结果进行全方面的渗透并形成文化是最关键的。只有拿到了结果，我们再来谈论让整个组织变的更高效更敏捷，谈论这项业务在市场里需要更多创新才能保持不败之地。

　　③培训

　　企业在最初想要快速发展，没有时间做培训，更多的是希望以快速流动的方式，通过人才招聘补充组织能力。长期来看，尤其是要建立核心人才能力，培训就显得尤为重要。如果永远都是流动人才在做事，那么人才的流进流出就会非常频繁，我们就要面对优秀人才流失的后果。但是如果能够建立培训体系，有效培养人才，就可能演变为组织的核心能力，所以培训要做，但不是一开始就一定要做。

　　我们要关注培训，抓关键岗位人员。如果业绩不达标是与战略、目标有关，我要抓的就是T1和T2，即一级管理者和二级管理者这样的管理性人才，而不是先抓下面的人，这其中要分析清楚。

　　④机制

　　我认为机制是最基础的，无论招人、培训还是做文化，薪酬和职级体系一定是最重要的。否则我们如何招一个人，如何评估他的能力，给予他对应的奖金，如何给予一个不患寡而患不均的激励。

　　最后，HR做任何事都不要脱离业务和团队现状。实际上，我们做绩效管理工具、目标设定，都是leader和下属谈判，而不是HR和业务下属谈判。直接leader是下属能力提升的评估人，只有他清楚下属的能力是否达标。一旦我们脱离了业务，我们就进攻不到核心点上的，所以我们要和业务部门保持联动。