主讲人介绍：

　　12月6日，在“重塑·创新 激活人效 智享未来——2019人力资源产业生态大会”青岛站上，中国人民大学教授冯云霞进行了以《新常态、新组织和新管理》为主题的精彩分享。

　　以下是冯云霞教授的演讲内容(有删节)：

　　今天，我想和大家分享三个方面的内容：一是外部形势和趋势的变化;二是外部变化对组织尤其是组织方式的影响;三是在这样一个激烈动荡和瞬息万变的世界中，我们怎样精进自己的领导力和影响力。

　　形势和趋势：新工业革命、技术革命

　　最近有一个非常重要的概念是“新工业革命”。从前三次工业革命来看，引领工业革命的国家未必是当下最发达或者最先进的国家，但是也需要具备一些基础条件。中国在40余年的改革开放中取得了显著成果，是全球第二大经济体，拥有4亿中等收入人群。企业家精神和创新型企业，也就是被我们称之为创造性破坏的群体，在中国也有不少的数量。最重要的还有信念，十九大明确了分两步走，在21世纪中叶建成社会主义现代化强国。我相信，我们正处在一个非常好的时代。

　　我们在分析企业的外部环境时，主要看两个方面：制度环境和技术环境。

　　制度环境方面，一是进一步完善产权制度和加强知识产权的保护;二是营造审慎包容的监管环境，比如微信、网约车、移动支付、共享单车等商业模式领域的进步，一方面是后发优势和市场规模的原因，另一方面也有包容的监管态度的原因;三是我们在座的HR特别关注的组织成长模式，越来越多的企业成为平台型组织。对比美国和中国这两个经济体，大家可以发现中国制造业的比例远远高于美国制造业。与此相对，中国服务业就业比重的发展空间其实非常大，我们面对着非常多的发展机遇。

　　技术方面，最重要的是数字化转型和智能商业。数字化、人工智能的加速应用，对实体经济既有冲击，更有赋能。所谓的智能商业，主要是指数字化和人工智能的加速运用，具有在线化、智能化、网络化三个特点，都涉及到我们对人的管理问题。智能商业通过技术的手段，满足客户多快好省的需求，充分利用互联网和算法优势，低成本服务于大规模用户，这是市值和盈利的基础。无论组织生产怎样的产品和提供怎样的服务，对客户来说都不是最重要的，重要的是能够多快好省，客户能够拿到想要的东西，而技术正是帮助我们实现了这一可能。

　　商业时代，还有两个非常重要的特点：网络协同和数据智能。首先，网络协同是大规模、多角色、实时的互动来解决特定问题，是一种非常重要且强大的力量。智能商业是一种社会化协同，不需要命令和中央权威，而是依靠协同规则和默契。我们在管理90后、00后员工的时候，一定要注意他们对什么东西买账。作为互联网的原住民，他们对权威的类型已经发生了很大的变化。其次，在数据智能中，算法相当重要，比如人工智能训练师已经成为了一种新职业，这个工具的影响是不可想象的。

　　从外部环境来看，制度的、产业的和技术的三个元素的变化，促使企业的经营方式发生转变，并带来同步的组织和管理的变化，包括人力资源管理方式、领导力的方式等。

　　企业组织的经营和管理

　　工业化时代和智能化时代的经营特点是不同的。工业化时代的企业经营，组织一定是位于中心，根据产业条件、资源能力和优势来决定经营方向和战略选择。但在智能化时代，企业组织的边界条件发生很多变化。市场供给怎样做到以客户为中心?有三点非常重要：组织必须跨界，组织能够重构，组织学会连接。基于以上三个特点，智能商业时代的企业组织被赋予了新的角色。

　　第一个角色是连接器，在跨界和连接上寻求突破，进行资源混搭。例如得到APP，就是将媒体人、投资者、游离于传统教育行业的知识工作者进行整合。通过平台和在线，让海量的受众接收到多元化知识。

　　第二个角色是重构者，在重构和连接上有突破。例如中国平安进入互联网金融，通过陆金所平台，连接传统金融服务并不覆盖的需求，开展一系列基于互联网的金融业务。在此基础上，推出新的价值主张。这一点难在它是基于研究以及对于未来的认知。

　　第三个角色是颠覆者，在重构和跨界上寻求突破。例如滴滴，依靠的还是出租车市场中的存量车辆和司机，没有连接增量资源。通过实现数据、定位、导航的平台服务，在叠加了跨界元素以后，重新定义了出行，颠覆了大家对于出行的理解，发现了新的商业模式。

　　第四个角色是新物种，在跨界、赋新和连接上均有突破。例如无人车，就是汽车行业的新物种。结合了车联网、无人驾驶、新能源电池等技术，同时连接了内容、周边服务等生态元素，使之成为不同于传统汽车的超级移动终端。

　　企业被赋予新角色，从而导致了管理出现变化，伟大的管理理论来自于伟大的管理实践。奇点大学执行理事萨利姆·伊斯梅尔提出了指数型组织(赋能型)组织的概念，运用高速发展的技术，进行组织创新。他认为在智能商业时代，企业组织最重要的是要有MTP(Massive Transformative Purpose)，即崇高而热切的目标，激发起大家热情的梦想，进行重复的连续的业务活动，但具备良好的控制机制。

　　指数型组织，不同于我们之前构建的一些组织形态。从内部属性来看，一是将外部特征来整合进内部流程;二是通过可视化数据，迅速让员工了解业务进程和绩效情况;三是鼓励通过不断试错寻找新业务突破口;四是尽量让业务单元变小且高度自治;五是通过透明化技术让内部信息零延迟。从外部属性来看，一是高效利用组织之外的人力资源;二是有效率的互动和共创平台;三是算法，主要是平台和数据的核心资产;四是通过外包和协作管理更大规模资产;五是与每一个用户的有效连接。

　　通过指数型组织，我们可以发现组织的变革是常态，结构的调整也是常态，所以我们还要跟进人力资源制度的设计。

　　微软的组织变革：分步走策略

　　在平台型组织的范式下，我们作为人力资源的从业者，如何进行协同，如何服务业务，如何运用文化?我和大家分享微软公司的一个案例。

　　1999年，微软从6000亿美金的市值跌落至3000亿美金。因为它以PC起家，一直未能找到好的转型方向。但在2014年，微软找到了云计算、大数据这条新的业务发展曲线，它的市值又回升至1.06万亿美金。

　　微软的业务增长主要源自组织内部的变革，它有一个非常厉害的操盘手叫萨提亚。他上任以后，分别从文化、组织、架构调整等方面采取综合治理的措施。在萨提亚接手之前，微软是一切以Windows为核心。萨提亚来了以后有一段过渡期。但在过渡阶段，微软并没有把Windows业务砍掉，而是做了创新业务：Dynamics和To B的企业服务智能云。2018年，萨提亚彻底打破了Windows的王国。他拆解了Windows的整个团队，全面聚焦智能云和智能边缘的组织目标，全部做智能。

　　这个转型与萨提亚接手微软前后做的两次组织架构的调整有关。萨提亚是如何调整组织架构的?他的变革动作中最重要的就是就是分步走策略。

　　第一，在业务布局上，萨提亚开着飞机换引擎。他让Windows的主要营收业务不下滑，使得董事会能够同意他做创新业务。虽然萨提亚原来就是云事业部的创始人，但他经验老练，不是非此即彼的思维。

　　第二，优化微软的文化，从以Windows为核心变成了以客户为驱动。大家可能觉得，这还不容易吗，但是有多少企业真正做到以客户为中心?还是以自我为中心?这一点非常难做到，需要很多训练、方法论和考核指标。

　　第三，对团队进行了拆分和整合。萨提亚在做变革的时候，他没有裁人，但他提高了人均效率。通过拆分和整合的方式，让人员进行转岗、流动、从不同地区切换，实际上就是保留了团队队伍。

　　第四，进行技术革新。

　　第五，萨提亚很注意变革的节奏。首先是软着陆，也就是务虚，重新定义微软未来十年的愿景、使命、价值观;其次是虚实结合，做文化的变革和落地;最后是务实，完成战略和架构的调整。

　　从萨提亚和微软的组织架构调整来看，2013年到2015年是它的衰退期，主要是以window、硬件为主打产品，但公司没有增量。萨提亚来了以后，他在2015年10月到2018年3月期间做了一个过渡，在这期间守住个人计算机业务的现金流，扩展以云为核心的企业服务，试水DYNAMICA系统提升企业生产力。2018年4月到现在是转型期，彻底打破windows王国，以客户为中心，建立聚焦“智能云和智能边缘”的目标。萨提亚在做变革时，思维方法是非常重要的，既要存量，也要增量，更要面向未来的、可能的竞争壁垒。我们在做组织调整的时候，有没有这样的思维方法?大家知道，管理永远都有两件事可以做，那就是创新和营销，以上提到的就是创新。

　　通过案例，我们看到了微软的完整变革过程，它有三个特点，第一个是务虚，第二个是虚实结合，最后一个是务实，在其中有业务的迭代、组织的迭代和技术的迭代。

　　有些企业的人力资源可能还在整合阶段，有些企业可能已经进入到1.0、2.0阶段，这其中有管理工具智能化，数据技术工具化，还有方案逻辑数据化。无论处在哪个阶段，只有拥抱智能技术，才能对人力资源做升级和迭代。

　　这是我想在第一部分和第二部分跟大家分享的，外部环境的变化带来经营方式的变化，最后导致了组织的变化，以及用一个案例说明组织变革过程中的一些窍门。

　　管理者学习和领导力

　　前面我们谈趋势、谈组织，接下来我想以个体为单元来考虑一些问题，谈谈我们的学习。指数级(平台型)组织对我们的要求是什么?我们怎么为自己赋能，怎么让自己如虎添翼?

　　在过去的范式里，有一种非常重要的思维方法，叫因果思维。所谓的因果思维是在工业化时代，基于明确的目标，要做的只是找实现目标的手段，比如说ERP、管理信息系统、平衡记分卡等。这种方法在一定程度上是管用的，但现在更重要的方法是跟它做对比的奏效思维。

　　奏效思维强调在给定的手段和可能出现的结果下可以做什么。目的不是预先设定的，而是随着时间的推移，根据创业者和利益相关者的设想不断加以调整。第一种思维最重要的是因果链、科学化、结构化，第二种需要的是想象、艺术，还有你面对风险的态度。

　　以上的思维方法其实就意识，而我们作为人力资源的从业人员需要有几个特点：第一是洞察趋势，同频共振;第二是学习新角色，既然企业都已经有那么多新角色了，那么HR也有更多的新角色;第三是聚焦高杠杆，管理在很多时候就是找巧劲;第四是运用创新和营销，解决管理问题。这是我们在前面的背景条件下，以及组织的生态发展演化条件下，对人的需求。

　　作为人力资源的从业人员，大家都非常热爱学习，我们在这个过程中要矢志不渝地打造三个资本：

　　一是心理资本。第一点是你的使命，这是最重要的。做人力资源的时候，很多时候都是一地鸡毛，很多时候都是头昏脑胀，总是发生各种矛盾，在这些时刻支撑我们的就是使命感;第二点是反思，对你的经验进行盘点、盘活、盘整和盘算，找到新的力量来应对不确定的状况，有时候经验可能是一种束缚，但是当我们重构了经验以后，它就可以成为一个人的资源;第三点是正念，优化自己的思维方法，站在更大的格局看待事物，并且看到本质;第四点是共情，不要做太多的价值判断，更不要做泛道德化判断。

　　二是人力资本。我觉得最重要的是learning，是一种不断对我们的教育和大脑所投入的资本。与此同时，我们还要找到学习方法论，既能够抽象，也能够落地，在不同维度之间找到连接点。对于一个学习者特别是管理者来说，最起码要懂得五个层面：第一个是组织社会学;第二个是产业链价值，或者是整个平台组织里的生态;第三个是组织理论;第四个是人力资源管理;第五个就是人性，做人力资源管理者是要有人性的，经常有人提到赋能，我觉得不仅要赋能，还要控制人性的恶，这个对管理者特别重要。

　　三是你的社会资本。有了心理能力和学习能力之后，通过网络、场景、关系等才能转化为成果。只有心理资本和人力资本是不能变现的，所以关系和社会资本显得尤为重要。关系意味着信任和向别人牟取自身利益的行为，是一种稳定性的预测。关系就是生产力，然后你如何去联结、共情、建立结构洞等，做到眼观六路耳听八方，而不是成为信息孤岛。你的关系能力和你的认知能力是分不开的。一般来说，我们把会搞关系的人分成五类，一类是无明之人;二类是昏妄不定，喜怒随境;三类是辨析他人话语中的想象和事实，能够区分想象和事实;四类是通人情、懂人性;五类是洞悉场景格局，平台重于能力。

　　一个人力资源管理者，或者说一个企业的领导者，最重要的就是直面真问题，做系统思考。在做系统思考的时候，要注意心理资本、人力资本和社会资本的有机结合，定位和解决问题。最后是整合性领导力，整合意味着对矛盾事物进行认知，然后在矛盾的状态下找到希望，这个能力是非常重要的。

　　最后送给大家三个字，叫“信望爱”。信仰都是看不见的事情;任何真正值得做的事，都不可能在这一生中完成，所以必须相信希望;任何事情不管多么高尚，都难以单独完成，所以要相信爱。

　　*以上内容仅摘抄自冯云霞教授《新常态、新组织和新管理》演讲实录