近日，安踏集团公告了上市 16 年以来最大规模的人事调整：丁世忠卸任 CEO，留任董事会主席，多位核心高管的岗位、职能变动。

此次调整还包括组织架构变动，以及数位新人升任事业群 CEO 和品牌总裁，一个更成熟的多品牌集团架构逐渐清晰。核心调整包括：

      ■ 收回分散的职能权限：新成立集团渠道部、集团体育市场部，整合集团财务部；

      ■ 主品牌换帅：原专业运动品牌群CEO吴永华升任集团联席CEO后，接替者是一位品牌人出身、在安踏 16 年的老员工——始祖鸟及壁克峰大中华总经理徐阳；

      ■ 正式出海：成立东南亚国际业务部，任命集团零售总裁王华友为负责人，负责集团内各品牌在东南亚市场的业务。

      这次看似重大的人事调整，实则是一次“旧部队”的重新改组，包含了安踏过去数年的思考。公告称，调整原因及裨益在于 “更好落实本集团多品牌及全球化战略”。一位安踏中层则评价：“很犀利的调整，针针见血。”

科技内涵是重中之重

      2022上半年，安踏集团进一步强化商品力创新的全球创新平台，宣布每年投入10亿元研发创新资金，设立百万奖金鼓励员工商品创新，并加大数字化投入，确立“以门店为核心”的数字化战略。

      安踏前任CEO曾表示：“必须既要坚持长期主义的战略定力，持续提升科技研发能力及品牌价值；又要有极限挑战的生存能力”。这句话也揭示了，对运动用品企业来说，拼到最后是科技的较量。

      耐克和阿迪能够长期霸占全球体育用品冠亚军的位置，除了品牌的强大势能之外，科技创新能力更是深层因素：

      谁能开发出引领甚至改变市场竞争的核心技术，拥有更有竞争力的产品、更多元化的品牌布局，部署更高效的零售模式和渠道，才能成为真正有影响力的世界品牌。

建立直接面对市场的销售模式

      移动互联网不断渗透到人们的生活里，不断重构着人货市场关系，传统销售体系所代表的冗长、复杂、远离消费者的发展模式无法适应当下时代的要求。

      过去几年，安踏集团缩减经销商、代理商渠道，全面转型DTC（直面消费者）模式，生产端与终端零售实现高效打通，快速响应消费者需求，优化消费体验，提升了企业的零售价值。全面建立起数字化零售体系、供应链和物流体系及管理决策体系，使安踏集团大大提高了企业经营的效率。

      当下，安踏面临内部问题，如主品牌遭遇商品力瓶颈、收购的品牌亟待消化、主要盈利品牌FILA增速放缓，加之外部压力，如中国市场竞争激烈、国际市场对安踏发展空间的挤压，褪去曾经逆势增长的光环，仍需步步为营。

买进来走出去战略

      近年来，随着“国潮”兴起以及“新疆棉”事件后，消费者对于中国自有品牌的认可度大大提升。如何打开国际声量，成为了安踏探索的主要方向。

      2009年以来，安踏集团陆续收购了运动品牌Fila中国、滑雪品牌DESCENTE（迪桑特），以及生产高端体育用品的AMER SPORTS（亚玛芬）等，形成了多品类、多品牌的产品矩阵，树立了以安踏品牌为核心的大众市场增长曲线以及以FILA品牌为核心的高端市场增长曲线。

安踏体育产品矩阵
图片来源：商业地产头条

      收购这些在国际市场有一定声量的品牌，加之长期携手奥运会，全渠道、多方位发展让安踏成功跻身运动品牌“顶流”地位。而FILA的成功让其他本土运动鞋服品牌们看到了希望，纷纷踏上了“买买买”的国际化道路。

      未来，随着国际大牌提振业绩，运动品牌之间的竞争将会越来越激烈。对于安踏而言，国内市场基本已经开发完毕，如果想在国内取得突破性的进展几乎非常困难，开拓国际市场自然顺理成章。

      安踏目前已经成立东南亚国际业务部，这也就说明已经有了布局国际市场的“解题”思路，收购芬兰体育巨头亚玛芬集团就是一个例子。这场收购在2019年完成，亚玛芬集团目前依然保持由国际团队来管理核心品牌。在团队管理与日常经营中，安踏充分尊重亚玛芬集团保留欧美文化为主导的权利，保留其既有的国际人才优势。

      实际上，因为文化差异而“人为”造成的出海烦恼，是出海企业绕不开的难题。随着社交媒体和个性化营销的崛起，对商家们的本土化能力提出了更高要求和更大挑战。针对出海企业的诸多难点和痛点，金柚GEO（Global Employment Outsourcing）能为出海企业提供全球150多个国家/地区的数字化人力资源解决方案，包括全球聘用服务、全球薪资管理等。

      企业发展不是一次押宝投注，每一次决策都会成为未来命运走向的伏笔。面临增长瓶颈，破局之战就在眼前，多元化、多档次的品牌线路，始终投入产品研发和DTC、数字化转型，安踏在求新求变上的探索道路值得借鉴。