《笑傲江湖之东方不败》和《少帅》两部剧让“有人的地方就有江湖”和“江湖不是打打杀杀，江湖是人情世故”这两句话成了极具生命力的网络爽文。

      企业这个“江湖”自它成立的那一刻开始，就已经开始了“人情世故”的孕育，而这些“人情世故”在组织中“生”的是什么根，“发”的是什么芽，将直接决定这群人开出什么”花“，结出什么”果“。

      人情世故是我们这个民族的文化，但并不是企业文化，企业对人情世故的理解和践行才是企业的文化。人情世故就是围绕人以及人的发展派生出的一堆大道理和一堆小道理，有时候小道理要服从大道理，有时候大道理要服从小道理，这个转换判断的标准还是哪个更有利于人和人发展。显然，并不是所有的组织和组织管理者都能理解和做到这样的人情世故。

停止文化自嗨
打造文化战机，长航业务战场

先给大家分享两个工作中遇到的真实案例。

第一个案例：

      公司准备奖励在艰苦条件下开拓和坚守市场的标杆团队，在确定被奖励的成员名单时，大家产生了分歧。目前参与日常运营的团队成员共7人，其中6人参与了早期的市场开拓，1人是新近入职的职能人员，还有3名参与早期开拓但早已抽出转岗的人。

一部分人认为，只需要奖励早期开拓阶段实际参与其中的团队成员，另一部分人认为需要全部奖励。

      最终确定的被奖励的，是所有曾参与早期市场开拓的9人，不包括新入职的那位。

第二个案例：

      一家创业初期的公司准备举行音乐晚会，报名的人并不多，在人力行政部的反复动员下，终于从各个部门凑足了一个“草台班子”。

      在讨论对参演人员的表彰方案时，人力行政部负责人和音乐会表彰环节的负责人产生了分歧——表彰环节的负责人主张除了排名靠前的获奖人员以外，应该给每一名参演人员也发放一个参演证书，人力行政部负责人则从控制成本的角度否决了这个观点。

两个案例可能缺乏张力，甚至有些平淡乏味，但是它具有极大的现实意义。

为了说明这个问题，我还得给大家讲一讲我的故事。

      那是我从业务部门转战培训部门的第三年，在深度协同集团企业文化的落地工作中，我意识到企业文化部门就像一个“成熟”的业务部门——企业文化培训、企业文化周边产品开发、价值观代言人选拔……固定的时间，固定的人，固定的节奏，固定的套路，这种“成熟”让我感受到更多的是“僵化”，是一种闭门造车，是自说自话的空转——我的经验和直觉告诉我，这违背了企业文化工作的基本原理。

      待到有机会领衔企业文化工作后，我提出的第一个概念就是：企业文化是组织发展的空军。

      位于总部的办公室，是企业文化团队停泊“文化战机”的机场，遍布在各个业务部门中的具体业务场景是“文化战机”的战场。企业文化工作就要在“长航”中深度融合业务，在复杂场景、多元目标、诸多部门中捕捉“文化战机”，发动雷厉攻势，做到以点带面，力求牵一发而动全身。

      事实上，人力资源部门只有停止文化工作的”自嗨“，突破企业文化培训和文化产品开发”有形“的桎梏，根据业务战场的变化和人的需要因势利导、灵活应对、稳扎稳打、久久为功，才能真正调动一个又一个具体的人参与到文化工作之中，也只有这样才能发挥企业文化工作的巨大价值，赢得业务部门的普遍尊重。

      回到前面两个案例，不论是增加一名职能员工的表彰名额，还是给每一名参演人员颁发一个参演证书，都是在考验我们的“文化嗅觉”，是边际成本极低，边际影响极佳的文化落地行为。

      企业文化看起来很“软”，但对组织发展起到的作用很“硬”。相对于有价值的财务费用，文化对人的精神的调动则是无价的；我们不能让组织成员为“我们的工作”服务。我们的工作要服务于组织成员，最终服务于企业的长远发展。

      我们要努力“折腾”自己，让别人感觉不到“被折腾”。

企业文化工作者要敢于在业务专家面前“亮剑”

      我们不能折腾人，并不代表我们没有自己的观点和姿态。

      实事求是地说，要求所有的业务部门成员都步调一致地理解文化工作在组织发展中的意义是不现实的。大多数情况下，业务部门总是围绕着业务目标解决着一个又一个迫在眉睫的具体问题，问题是那么多，来得是那么快，快到让业务部门没有时间停下来思考，快到让业务部门感到非常的忙碌而充实，快到让业务部门产生了对“虚头巴脑”的企业文化工作难以理解。

      但在长期实践的过程中，慢慢地就会有一小部分业务部门意识到，之所以总是在应接不暇地处理迫在眉睫的问题，恰是因为缺少了对流程、制度、文化等冰山底层因素的关注。

      从这个角度来说，企业文化工作团队存在的价值就是让业务部门这种“实践中的无意识摸索”变成有目的、有节奏、高效率的变革。只要能激发组织中人性的优点，传播正能量，就应该而且必须去做，勿以事小而不为。只要有可能激发组织中人性的弱点，传播负能量，就不能去做，勿以事小而为之。

      正如我们前面提到的，上面两个案例的发生还有一个重要的原因：一部分业务专家不理解企业文化对组织发展的作用原理，无视理解企业文化工作的必要性和价值。企业文化工作者之所以要敢于在业务专家面前“亮剑”，就是要直面并破除他们心中对企业文化的偏见，敢于通过自身的专业性彰显企业文化在组织迭代和业务发展过程中润物无声又力道绵长的巨大价值。

      当然这个过程需要高超的技巧和极大的耐心，就像马克思在《<黑格尔法哲学批判>导言》中所说的那样：“理论只要说服人，就能掌握群众，而理论只要彻底，就能说服人。”

      作为人力资源专家，作为企业文化工作者，我们应当有这样的自信：企业文化工作的理论只要彻底，就能说服人。

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