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团队一直在增编,为什么还是觉得人手不够用?
2020-10-15 10:00

  今年公司把原本分散在全国各地的职能收回总部统一管理,目前团队规模50人左右。依据专业化、模块化的架构设计理念,我将整个团队分成几个team。即使这样,感觉人手还是不够用,很多工作会有交叉,岗位职责没办法划得特别清晰,现在不知道这样是不是合理?

  以下是一些思路,供参考:

  重新审视现在的部门架构

  列出部门的主要职能,确保业务流的顺畅,价值链的实现。

  考虑部门的横向结构设计

  到底要划分几个team。这里考虑在能快速响应,满足客户需求的前提下,保持部门的简化,不要存在部门职能没team负责,也不要出现几个team同时在负责类似的工作(职责重叠)。

  考虑每个team的纵向设计

  层级多少取决于公司规模、team leader的管理水平以及员工的素质。目前扁平化的组织是趋势,可以避免官僚、提高效率。

  很多互联网公司采取网状架构,员工跟着项目走。当接到一个项目时,确定一位项目经理,然后由TA在部门中挑选项目成员一起完成项目交付。这位项目经理不一定是部门负责人(team leader),可能是最适合承接这个项目的某位员工,而项目成员也可以来自市场部的任何一个team,也可能是公司其他部门的员工。这样的好处在于人力资源被盘活了,不是固化在一个小团队里。要做到这一点,激励机制也要跟上,在绩效考核时要把项目奖励设计好。

  具体该设置哪些岗位以及遵循的原则

  因事设岗

  不考虑人的因素,在设置岗位时先不要去想人,只想事情,想想如何才能最大程度满足客户的需求。等坑挖好了,再考虑放什么萝卜合适,就是人岗匹配;

  工作丰富化

  既可以培养员工的综合能力,工作也不会单一枯燥,又可以激发员工的潜能,促动员工积极创新,改进工作方法,提高工作效率;

  最少岗位数

  职责不要分的太细,很多职责前后连接很紧密专业性要求不太强的,可以放在一个岗位里。这样可以减少岗位之间沟通磨合的成本。这条和上面的原则时对应的,当岗位职责丰富化后,岗位设置自然就会少。

  人岗匹配

  首先要确定清晰的岗位职责、任职资格和胜任力模型;然后对人员进行盘点,主要看过往的绩效表现、个人优势能力、潜力(学习力、适应力、沟通影响力、内驱力等等);最后人岗匹配,把合适的人放到最能发挥TA优势的岗位上去;特别对于team leader的人岗匹配。

  很多时候,我们发现眼前的的人并不能完全达到岗位的要求,而外聘人才的成本太高,可遇不可求。所以作为部门负责人,我们需要做的是找到相对匹配度高的人,把他扶上马,再送一程。同理,team leader也需要确保其下属能独立完成工作前,进行辅导和帮助。不要指望一个尚不能胜任的下属能通过自我野蛮生长来达到岗位的要求。

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