在企业中人才评价的方式除了人才盘点、人才测评以外，其核心内容还是业绩评价，就是常说的绩效管理了。目前，绩效管理在大部分企业不仅没有起到“助力战略目标落地”等作用，反倒因为增加了很多“管理成本”而受到员工与管理者的诟病和质疑。

      再加上很多文章对绩效管理持低估和悲观态度，如“绩效管理无用论”、“OKR将取代KPI”、“绩效管理应该放弃”等等，使得绩效管理在企业推行难度很大，很多HR都是“顶着压力上，带着失望回”。

绩效管理的三个目标

第一，“目标和过程管理工具是什么？”

      中高层管理者不仅仅需要制定明确的目标和规划，而且要进行分解以及后期的过程管理。

      那么在职场中，有哪些工具可以使用呢？

      其实，“绩效管理”才是真正的目标和过程管理工具，很多企业过多强调了绩效管理的负面激励作用，过多强调了其事务性、任务性的工作属性，而不是从职业经理人的角度出发，把绩效管理当作目标沟通和过程管理的实操落地工具。

第二，“是金子就能发光吗？”

      这句话经常用来鼓励人激励人，但在现实职场中，却是过于乐观，是金子不一定发光。

      一方面，很多企业没有让金子放光的机制，绩效管理或人才评价流于形式，“发光的人”要不没有被看见，要不被平衡掉；

      另一方面，如何发光，什么叫发光，没有任何定义，员工没有方向和抓手，更没有努力的方向。大部分员工是不知道“优秀”和“卓越”的标准的，甚至其直线管理者也不知道，都以为“把事情做了”就是优秀，而对其“效果”和“结果”思考不多，明确定义则更少。

第三，“员工的能力如何培养，靠培训吗？”

      从人才发展的角度来说，一个人的成长是两个方面的因素相互影响，一个叫知识与技能，一个叫能力；前者通过培训能够提升，通过考试能够测量，但后者是无法通过培训提升的，也就是说能力无法通过学习来获取，只能通过行动来培养。

那么，“行动”如何而来？
      一个是高绩效指标的牵引，一个是“被企业规范出来的关键行为”的履行和落实，通过绩效管理，可以明确员工的关键行为，通过关键行为的履行，潜移默化地提升相关能力，如组织协调能力、跨部门沟通能力和解决问题的能力等。

从这三个话题可以得出，绩效管理在企业中落地执行和后期效果评价的三个目标：

1、绩效管理可以通过过程管理让组织战略或业务目标能够有效落地；
2、绩效管理可以让组织识别高绩效员工，并给予重点关怀与激励；
3、绩效管理可以通过正确的指标体系和行为履职提升员工的能力。

绩效管理体系搭建的五个环节

绩效管理从体系搭建的角度来说，共分为五个环节（如上图所示）。

1、第一个环节，战略解码与组织绩效设计。

      “战略落地”两个最直接的载体就是组织架构与组织绩效。

      目前使用最为广泛的战略解码工具是平衡计分卡、BEM、RIDER、AFCP等模型，无论是使用哪种工具，其底层逻辑都是对“战略和业务策略”进行指标的梳理与分解，用“指标的语言”呈现战略和业务发展目标。

      组织绩效就是对战略解码的指标进行二次筛选，挑出更具代表性和排他性的衡量组织发展的绩效指标。组织绩效可以应用于对组织的绩效评价、对高管的绩效评价、奖金方案和股权激励方案制定等。很多企业组织绩效的概念相对模糊，更为关注部门和员工绩效，与此同时对组织绩效的应用则微乎其微。

2、组织绩效确定后，就进入到第二个环节即指标库建立。

      原则上，指标库分为三个级别，即公司级绩效指标库、部门级绩效指标库和岗位级绩效指标库，对指标库狭义的理解即部门绩效指标库。

      指标体系分为两类，即定量和定性，前者的关注重点是目标如何有效分解，后者的关注重点是定性工作标准如何建立，为什么定性不好考核，究其原因就是没有标准。有的企业为了定量而定量，失去了绩效管理的真正意义。

      比如在辅导一个企业制定绩效考核卡的过程中，有个部门定了一个定量指标，“部门制度流程建立2个”，这就是典型的为了定量而定量，做制度流程建设的初衷不是数量，而是其执行落地力度和解决问题的效果。对定性指标考核有畏难情绪可以理解，因为说不出标准，对考核者和被考核者来说都是纠结的。定量指标侧重结果，定性指标侧重过程，不能只考核结果而丢掉过程的监控和改进，如果这样，绩效管理中“过程管理”的作用就无法发挥了。

3、绩效指标库建立后，就进入第三个环节，即“干部和员工考核卡建立”。

      先说干部绩效，其考核的内容相对多样，一般都会加入了对领导力提升和管理履职行为的思考。

干部考核有三个显著的区别于员工的考核的特征：

      第一，干部考核都会加入组织绩效，分不同的层级制定不同的权重，一方面达到组织绩效捆绑管理者绩效的目的，另一方面也让中高层管理者时刻关注公司的经营情况；

      第二，管理者绩效会加入管理履职或领导力素质的考核，管理履职包括目标管理、过程管理、预算管理、团队管理等，领导力素质包括组织协调、主动应变、客户导向、战略思维等，有的企业也会考核管理者核心价值观的践行；

      第三，干部绩效考核结果为主，过程为辅，更多的是定量指标，辅以少部分定性指标。

      一般而言，干部绩效在组织内部推广的难点是目标数字的制定和重点任务的效果描述，以及后期能力素质考核的形式和评分细节。员工考核则相对复杂，因为更多是过程的定性描述，其落地难点是定性的主观评价，以及如何在日常工作中找到关键绩效指标。

4、绩效辅导和过程管理

      绩效管理在企业应用中分为三个时代，分别是绩效考核时代、绩效管理时代和绩效改进时代。

      考核时代和管理时代的区别，就是绩效辅导和过程管理。

      绩效辅导不是考核者和被考核流于形式的固定化模板沟通，也不是对指标复盘与优化，而是针对具体问题共创解决方案的过程。员工在日常工作中，需要技能或技术的辅导、需要资源的支持、需要工具的引入和赋能，需要组织内外部先进经验的参考，而这些都来自于绩效辅导中管理者的分享。

      换个角度，绩效辅导也能间接促进管理者领导力的提升，在绩效辅导的过程中，可以培养沟通影响能力、组织协调能力、总结归纳能力、人际关系理解能力等，可以这么说，管理者团队管理能力的提升，绩效管理和绩效辅导将起到不可忽视的作用。

5、绩效管理是需要闭环管理的，其最后的环节就是绩效结果应用和绩效改进。

      很多企业绩效管理的结果应用仅仅是绩效工资，但绩效工资对于人才的激励效果微乎其微。

      绩效管理要贯穿人才管理体系，会应用到工资涨幅、奖金方法、任职资格认证与晋升、特殊福利套餐、中长期激励、评优评先、干部选拔等等，结果牵引的内容越多，其受重视的程度就越高。

      绩效改进则是绩效管理的“升级版”，它关注的不是绩效指标，也不是绩效过程管理，而是针对业务发展和经营管理的痛点和难点进行专项解决方案的沟通与制定，并配套行动学习进行跟进和落实。但笔者建议在绩效管理不成熟的情况下，不要盲目启动绩效改进工作。

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      绩效管理是人才评价体系建设的核心，其不仅影响了“人才标准”的应用效果，也对人才激励体系提供了落地保障。